Comprendre et diriger les employés issus de la génération Y | Placements Mackenzie

Comprendre et diriger les employés issus de la génération Y

Les enfants du millénaire (génération née entre 1980 et l’an 2000, aussi appelée génération Y) peuvent apporter une contribution formidable à votre équipe. Leurs idées créatives uniques, leur esprit entrepreneurial, leurs connaissances approfondies du marketing et des médias sociaux, l’importance qu’ils accordent à l’équilibre de vie et leurs valeurs liées à la diversité et à l’acceptation comptent parmi les nombreux aspects à prendre en considération lorsque vous dirigez votre équipe.


Beaucoup a été écrit à propos de la génération Y, car cette cohorte représente une proportion importante de la population canadienne, soit environ 27 %. Comme pour de nombreux conseillers, il se peut que des membres de cette génération jouent un rôle clé dans votre équipe. Votre équipe constitue une partie importante de votre marque et être un leader est une responsabilité qu’il ne faut pas prendre à la légère. Dans le cadre de vos responsabilités de leadership, vous vous poserez parfois les questions suivantes :

  • Qu’est-ce qui motive les membres de cette génération?
  • Quelles sont leurs attentes à mon égard, en tant que leader?
  • Quelle est la meilleure façon de leur fournir de la rétroaction et de communiquer avec eux afi n d’avoir une équipe effi cace?
  • De quelle façon puis-je tirer parti de leurs forces pour mieux gérer mes affaires?
  • Comment puis-je « diriger » et non seulement « gérer » pour éliminer la barrière générationnelle?

En tant que leader, vous observerez tous les jours les traits de caractères distincts de cette génération. Il est important de comprendre leur origine (le « pourquoi ») et la façon dont ils se manifestent au travail. Cet article vous aidera à faire face à diverses situations en offrant des conseils pour gérer et diriger effi cacement.

Les traits de caractère dont il sera question comprennent :

  • Une grande estime de soi – une génération optimiste et confi ante
  • Les parents surprotecteurs et amis – des occasions d’encadrement
  • Une enfance structurée et organisée, suivie d’une transition tardive à la vie adulte – le besoin de se sentir impliqué
  • Une affi nité pour la technologie, la contribution à la collectivité et la diversité – une personne unique qui cherche à se démarquer au sein de l’équipe

Une grande estime de soi – une génération optimiste et confiante

Tout au long de leur enfance et de leur adolescence, les enfants du millénaire ont été nourris d’une bonne dose d’estime de soi par leurs parents, les établissements d’enseignement, la société et même les personnages de bandes dessinées, ce qui a favorisé leur optimisme et développé leur confiance. Cet état de choses a contribué à façonner les perspectives des enfants du millénaire relativement au travail. Dans l’enfance, ce groupe a souvent entendu des réflexions du genre « il n’est pas nécessaire de compiler les résultats, parce que tout le monde gagne… des trophées pour tout le monde! ». Lorsque les membres de cette génération commencent à travailler, ils s’attendent à trouver un environnement de travail idéal qui satisfait leurs besoins individuels. De plus, ils s’attendent à être récompensés régulièrement et à se sentir rapidement épanouis dans leur carrière. C’est ce qu’ils ont connu et ils estiment qu’ils y ont droit. Votre travail en tant que leader est de trouver des façons de tirer parti de cet optimisme et de cette confiance tout en gérant leurs attentes et le sentiment que tout leur est dû.

Caractéristiques en milieu de travail Conseils de leadership
  • Individualisme
  • Personnalisation
  • Impatience d’obtenir une promotion
  • Difficulté à accepter les commentaires négatifs et l’incertitude
  • Recherche de récompenses pour les responsabilités normales
  • Rétroaction et réassurance constantes
  • Difficulté à composer avec l’échec, la perte ou la déception
  • Gratification instantanée et sentiment que tout leur est dû
  • Ne dites pas simplement « non » ou « oui ». Recherchez les occasions de les informer et de les encadrer.
  • Créez des moments et un environnement qui leur permettent de partager leurs idées et leurs opinions. Montrez-leur que vous prenez leurs opinions au sérieux.
  • Aidez à créer un cheminement de carrière avec des événements marquants à célébrer en cours de route. Communiquez ce cheminement efficacement pour gérer les attentes. Soyez clair quant aux domaines de travail qui peuvent contribuer à une variation de la rémunération.
  • Prévoyez des rencontres d’encadrement individuelles et périodiques afin de mesurer la réussite, de donner de la rétroaction et de fournir des incitatifs entraînant des récompenses supplémentaires.

Les parents surprotecteurs et amis – des occasions d’encadrement

Tentez de vous rappeler la première fois que vous avez vu un autocollant « Bébé à bord » sur la lunette arrière d’une minifourgonnette. Ces bébés font maintenant partie de votre équipe et travaillent avec vous. Les parents de cette génération étaient très protecteurs et n’étaient jamais très loin (on les appelle aussi « parents couveurs »). Les parents couveurs ont passé plus de « temps de qualité » avec leurs enfants, ce qui constitue un contraste marqué avec les enfants de la génération précédente qui devaient se divertir eux-mêmes en jouant dans le quartier et retournaient à la maison lorsque les lampadaires s’allumaient dans la rue. À une certaine époque, il y a eu un mouvement qui préconisait l’amitié avec les parents, et les parents ont commencé à s’adresser à leurs enfants comme s’il s’agissait de leurs amis et les enfants ont commencé à s’adresser aux parents de leurs amis en utilisant leur prénom, plutôt que Madame ou Monsieur.

Passer plus de temps en compagnie des enfants a entraîné une augmentation des occasions d’encadrement. Lorsqu’ils étaient jeunes, les enfants du millénaire pouvaient toujours obtenir de leurs parents des réponses à leurs questions, car les parents espéraient ainsi les aider à développer un caractère plus compétitif pour l’avenir. De retour au présent, ces enfants du millénaire n’ont jamais arrêté de poser des questions et ils s’attendent à obtenir une réponse.

Comme mentionné précédemment à propos de la confiance et de l’optimisme, les enfants du millénaire se sont souvent fait dire que rien n’est impossible pour eux et ils ont donc des aspirations très élevées. Ils savent ce qu’ils veulent et où ils veulent aller. Ils ont des rêves, mais éprouvent parfois de la difficulté à déterminer comment les réaliser. C’est là qu’ils se fient aux leaders pour obtenir des conseils. D’une certaine façon, leurs leaders en entreprise sont devenus des parents substituts. Les enfants du millénaire font preuve de loyauté envers les gens, et non les sociétés. Si un leader ne les aide pas à se diriger là où ils veulent se rendre, ils chercheront ailleurs.

Caractéristiques en milieu de travail Conseils de leadership
  • Recherche d’une personne pouvant aider à comprendre les choses
  • Questions fréquentes pour obtenir des conseils et des clarifications
  • Empressement à obtenir vos conseils
  • Besoin d’être dirigé et encadré
  • Besoin de votre aide (parents substituts)
  • Volonté d’avoir accès à une bonne source de formation et de développement
  • Soyez un leader qui aide. Demandez régulièrement s’ils ont besoin de votre aide pour réussir aujourd’hui.
  • Partagez des expériences personnelles où vous avez surmonté des obstacles sur le plan professionnel.. Offrez des perspectives et des conseils à propos des leçons que vous avez apprises et des erreurs que vous avez faites.
  • Guidez-les plutôt que de faire le travail à leur place.
  • Écoutez-les. Ils sont habitués à ce que leurs parents les écoutent et les encadrent. Ils ont eu un public toute leur vie et s’attendent à ce que cela continue avec leur leader.
  • Créez un plan d’apprentissage et de développement qui satisfait leurs besoins individuels.

Une enfance structurée et organisée, suivie d’une transition tardive à la vie adulte – le besoin de se sentir impliqué

Les enfants du millénaire ont rarement joué à faire semblant dans la cour avec un bâton ou une roche, ils n’ont pas eu à créer leurs propres sources de divertissement (et à apprendre à s’ennuyer). Quelqu’un veillait toujours à les divertir et ils ont eu peu souvent l’occasion d’être laissés à eux-mêmes, sans distraction. Pour les enfants de cette génération, les jeux avec les copains étaient organisés. Ils s’amusaient avec un gadget électronique ou suivaient un emploi du temps chargé, établi par leurs parents. Il y avait toujours quelque chose pour les divertir et capter leur attention.

Lorsque ces enfants ont grandi, un thème s’est dégagé, soit celui de la transition tardive à la vie adulte. Nombreux sont les membres de la génération Y qui ont pu prolonger leur adolescence d’une décennie ou plus. Beaucoup ont habité avec leurs parents afin de prendre le temps requis pour trouver l’emploi parfait correspondant à leurs préférences personnelles uniques. Les enfants du millénaire se sont toujours fait dire de ne pas simplement se trouver un travail, mais bien de trouver un travail qu’ils estiment important et gratifiant. Les membres des générations précédentes ont travaillé d’arrache-pied pour pouvoir s’épanouir au cours des années qui ont suivi le début de leur carrière, souvent en finissant leurs études, puis en habitant seuls et en devenant autosuffisants sans attendre. Ils ont continué de travailler en quête d’un sentiment d’accomplissement personnel, ce qui dans bien des cas arrivait par accident. Les enfants du millénaire cherchent d’abord à s’épanouir, l’autosuffisance vient après. Dans bien des cas, lorsqu’ils ne sont pas en mesure de s’épanouir au travail, ils tenteront de le faire ailleurs. Ainsi, le travail sert à payer ce dont ils ont besoin pour s’épanouir à l’extérieur du travail. Traditionnellement, au milieu de la vingtaine, les gens se mariaient, fondaient une famille, avaient une hypothèque, des mensualités à payer pour une voiture ou d’autres factures pour l’entretien d’une maison. La transition tardive vers la vie adulte permet de se concentrer sur sa propre personne, et il y a moins de contraintes de temps et d’exigences financières. Par contre, cela permet aussi d’être plus mobiles dans le milieu du travail. Beaucoup feront des expériences sur le marché du travail pour déterminer ce qu’ils aiment, ce qu’ils trouvent amusant, et même ce qui leur permet de réaliser leurs rêves.

Caractéristiques en milieu de travail Conseils de leadership
  • Possibilités de travailler ailleurs s’ils ne sont pas stimulés et motivés.
  • Besoin constant d’être impliqué. Aucune objection à faire plusieurs choses en même temps. S’ils n’ont pas différentes tâches à réaliser et différents objectifs à atteindre au cours d’une semaine, ils s’ennuieront probablement.
  • Liberté de partir sans pression parce que rien ne les retient.
  • Recherche d’un équilibre travail/vie personnelle. Ils ont observé leurs parents travailler des semaines de 70 heures et n’ont pas aimé le résultat.
  • Les employés de la génération Y aiment les défis et le changement. Vous ne devez pas les ennuyer, les ignorer, ni banaliser leur contribution.
  • Offrez une structure afin qu’il y ait toujours quelque chose à faire, un processus à suivre ou un projet sur lequel travailler.
  • Envisagez les horaires flexibles si cela ne présente pas de conflits avec vos priorités d’affaires. Vous pouvez ainsi satisfaire leur besoin d’équilibre de vie (par exemple, heures d’été ou demi-journées avant les longues fins de semaine, possibilités de travailler à la maison si cela convient). Vous renforcerez ainsi la loyauté de votre équipe.
  • Amusez-vous! Offrez un milieu de travail divertissant, centré sur les employés. La génération Y souhaite un milieu de travail agréable où il est possible de se faire des amis. Si votre équipe ne s’amuse pas et ne participe pas à des activités sociales ou si elle n’aide pas à planifier la prochaine, vous devriez peut-être vous inquiéter.

Une affinité pour la technologie, la contribution à la collectivité et la diversité – une personne unique qui cherche à se démarquer au sein de l’équipe

Les enfants du millénaire sont à l’aise en équipe. Ils font partie d’une cohorte très importante et sont habitués à faire partie de grands groupes. Ces groupes possèdent des affinités qui leur sont propres. Un sondage effectué par Deloitte en 2018 sur les membres de la génération Y indique que ces derniers veulent que les dirigeants d’entreprise soient proactifs lorsqu’il est question d’avoir une influence positive dans la société. De plus, ils sont à l’aise avec la technologie et ne veulent pas avoir à se soucier de la routine et des tâches banales, tout en participant à des activités créatrices et enrichissantes. La technologie peut aider. Les organisations qui favorisent la diversité obtiennent aussi un classement élevé.

Caractéristiques en milieu de travail Conseils de leadership
  • Ils aiment faire partie d’une équipe, mais veulent se démarquer en tant que personnes uniques dans cette équipe.
  • Ils veulent contribuer à la collectivité, avoir un impact et contribuer au bien de tous. Il ne s’agit pas seulement d’argent et de profits.
  • Ils veulent que leur travail signifie quelque chose.
  • Tirez avantage de leur affinité pour la technologie (initiatives de médias sociaux, SGC, processus). Encouragezles à prendre des initiatives pour différents projets qui rehausseront votre capacité de vous servir de la technologie pour attirer les clients, leur offrir des services et les renseigner.
  • Tirez parti de leur intérêt pour les questions sociales, les œuvres de bienfaisance et la diversité. Offrez-leur votre soutien pour qu’ils puissent mener des campagnes liées à la contribution à la collectivité. Offrez-leur la possibilité de créer des auxiliaires de soutien au marketing pour les clients en rapport avec l’investissement dans les œuvres de bienfaisance, l’investissement socialement responsable et la diversité.
  • Soulignez leur participation et leurs contributions uniques aux équipes qu’ils dirigent et influencent.

Maude Paquet

Directrice, gestion de la pratique

Maude a une vaste expérience dans l’encadrement des conseillers sur la performance opérationnelle et le service à la clientèle.

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