Au-delà des chiffres : Pleins feux sur les gestionnaires de Mackenzie

Darren McKiernan : J’ai commencé ma carrière chez un gestionnaire d’actifs appartenant à une banque en 1995, l’année du référendum au Québec. Lorsque j’ai posé ma candidature, on m’a demandé d’étudier Seagram, qui était encore une entreprise canadienne emblématique, cotée à la Bourse de Toronto. Je devais présenter mon rapport au conseil d’administration, qui m’a demandé directement : « Que se passera-t-il si le référendum entraîne une sécession ? ». J’ai répondu : « Eh bien, les ventes de Seagram vont augmenter et nous allons boire beaucoup plus. » Heureusement, mon analyse était un peu plus poussée et j’ai obtenu l’emploi.

Katherine Owen : J’ai commencé par travailler dans la vente au détail pendant très peu de temps, parce que j’ai toujours su que je voulais faire de l’investissement et que je voulais aider les gens en leur offrant des conseils. Puis, très rapidement, j’ai réalisé que je voulais m’orienter davantage vers l’analyse et la recherche.

Ome Saidi : J’ai commencé ma carrière sur Bay Street, à l’endroit où travaillait Darren à l’époque. Il a toujours fait preuve d’une grande gentillesse à mon égard et m’a beaucoup aidé. J’étais assez entreprenant à l’école, alors je faisais plusieurs choses et je gagnais pas mal d’argent, mais j’ai accepté une réduction de salaire substantielle pour aller travailler avec Darren. 

Darren McKiernan : Nous voulons détenir des chefs de file du secteur. Qu’il s’agisse de sociétés du secteur de l’énergie ou des logiciels, nous voulons détenir des entreprises dont la croissance, les marges et les rendements se situent dans le quartile supérieur — tous les éléments que l’on associe à une société de premier plan. En même temps, notre avantage provient de notre souplesse. Nous détenons des entreprises qui semblent statistiquement chères et d’autres qui sont bon marché. Leur point commun est qu’elles sont des leaders.

Katherine Owen : Je viens d’un milieu plus traditionnel de l’investissement axé sur la valeur, et je pense que l’une des principales leçons que j’ai apprises est de ne pas faire passer l’évaluation avant la qualité de l’entreprise. Pour reprendre ce que Darren a dit, il ne s’agit pas de catégories ou de classifications. Une action peut passer de la valeur à la croissance et revenir à la valeur, en fonction du prix, mais le modèle opérationnel sous-jacent reste le même.

Katherine Owen : Parce que si l’on considère les attributs financiers des entreprises de qualité, on constate qu’elles sont généralement des chefs de file de leur secteur et qu’elles disposent d’avantages concurrentiels très solides. C’est ce qui leur permet de générer des flux de trésorerie très importants grâce à des marges très élevées. Pendant les périodes difficiles, elles peuvent se servir de ces flux de trésorerie pour renforcer leurs activités par la recherche et le développement, le rachat d’actions, l’achat de concurrents ou le versement de dividendes. 

Darren McKiernan : Pour évaluer la qualité d’une entreprise, il faut examiner de près son modèle d’exploitation et les éléments qui sous-tendent sa rentabilité et le rendement de son capital.

La première chose que nous recherchons est de savoir si l’entreprise existera encore dans 15 ou 20 ans. Certains exemples sont évidents : les gens continueront à nourrir leurs animaux de compagnie ; ils continueront probablement à boire du scotch Johnnie Walker et du whisky Jameson. À un niveau plus ésotérique, cependant, pour certaines entreprises que nous détenons, comme les entreprises de gaz industriel, les clients peuvent signer des contrats de 20 ans, ce qui met en évidence la qualité et la stabilité à long terme de l’entreprise. 

Ome Saidi : Un avantage concurrentiel conduit à la croissance et aux bénéfices. Cette rentabilité doit être défendable. Les entreprises que nous détenons possèdent de multiples avantages concurrentiels. Elles peuvent être différenciées et un fournisseur à faibles coûts. Elles peuvent avoir des ressources accaparées, des actifs privilégiées, mais les meilleures d’entre elles ont une économie de réseau à deux volets. Autrement dit, la société agit comme intermédiaire entre deux groupes différents. Visa, par exemple, possède l’un des avantages concurrentiels les plus solides au monde.

Katherine Owen : Pour ajouter à ce qu’a dit Ome, lorsque nous pensons aux avantages concurrentiels, nous pensons aussi au secteur dans lequel l’entreprise est en activité. Nous nous demandons s’il existe une croissance interne dans le secteur et si l’entreprise est bien placée pour prendre des parts de marché. C’est là que l’avantage concurrentiel entre en jeu. En effet, si vous disposez d’avantages concurrentiels solides, non seulement vous évoluerez avec le secteur, mais vous en sortirez également gagnant. 

Katherine Owen : Lorsque nous pensons à la croissance d’une entreprise, nous voulons regarder au-delà de toute faiblesse économique potentielle pour évaluer le taux de croissance à long terme. Le deuxième aspect que nous évaluons est sa capacité à se développer sur les marchés adjacents. C’est là que la répartition des capitaux entre en jeu — la capacité des équipes de gestion de dépenser cet argent de manière judicieuse pour créer de la valeur pour les actionnaires. 

Darren McKiernan : La plupart du temps, c’est parce que la thèse a changé, ce qui est une façon nettement meilleure de dire que la vision fondamentale de l’entreprise était erronée. Si nous avons une meilleure idée, si nous payons un prix plus faible pour ce que nous estimons être une entreprise de qualité supérieure, la décision est facile à prendre.

Un aspect important de l’investissement est que, quelle que soit la quantité de travail effectuée — à quel point on connaît l’entreprise, à quel point on pense la comprendre — le monde est fluide et dynamique, et il est toujours possible de se tromper. Ce ne sont pas les gagnants qui déterminent en fin de compte les performances, mais la manière dont vous gérez vos erreurs.

Le marché peut avoir une vision très à court terme. Nous regardons au-delà d’un ou deux trimestres, en nous basant sur ce que nous pensons qu’une entreprise sera l’année prochaine, dans trois ans ou dans dix ans.

Ome Saidi : Il peut également s’agir de meilleures occasions. Nous ne sommes pas habituellement des négociateurs, mais en mars 2020, Darren m’a appelé à 8 heures du matin alors que je revenais de m’entraîner. Nous étions très enthousiastes parce qu’il y avait tellement de titres à acheter. Nous avions sous surveillance des titres comme ASML Holding et LVMH et nous avons pu les acheter à des prix beaucoup plus faibles, respectivement, dans tous nos mandats. Dans ces moments-là, il est possible d’être plus actif. Les occasions stimulent l’activité. 

Darren McKiernan : La crise financière mondiale. J’apprécie maintenant beaucoup plus les bilans qu’avant la crise. Par exemple, la raison pour laquelle nous aimons tous les bourses plutôt que les banques découle directement de notre expérience à l’époque, parce que les bourses n’ont pas de risque de bilan. La volatilité est leur amie, tandis que les banques ont recours à l’effet de levier, ce qui peut être positif ou négatif. Lorsque la conjoncture est favorable, l’effet de levier est fantastique. Lorsque les temps sont durs, vous avez un problème. C’est une grande leçon que nous avons apprise.

Ome Saidi : La crise financière mondiale m’a appris la viabilité de certains leaders. Certains chefs d’entreprises ont été portés aux nues et ont présenté une image forte, mais au fur et à mesure que les choses évoluaient, nous nous sommes aperçus qu’ils maîtrisaient moins bien la situation de leur entreprise que nous le pensions. Cela a souligné la rigueur avec laquelle il faut évaluer ces investissements et leurs équipes de gestion lorsque l’on s’engage avec eux. 

Katherine Owen : J’aime mon travail. J’aime travailler avec cette équipe. Je pense que pour travailler dans le secteur, il faut aimer apprendre parce qu’il y a toujours quelque chose de nouveau chaque jour. Et même lorsque vous avez appris quelque chose, vous devez le réapprendre parce que le secteur évolue et de nouvelles données sont disponibles.

Darren McKiernan : Je viens d’une petite ville du Manitoba. Aucun membre de ma famille ne travaille dans ce secteur. J’ai eu beaucoup de chance à l’université. J’ai suivi un cours sur l’investissement et j’ai découvert le monde de l’investissement en lisant des livres de Peter Lynch et de Warren Buffet. J’ai vécu un moment décisif, parce qu’il y avait à la fois des chiffres et de la créativité. J’ai eu de la chance de trouver cette carrière — je n’ai jamais eu l’impression de travailler. 

Ome Saidi : Amazon.

Katherine Owen : Lululemon.

Même si Amazon et Lululemon n’ont pas été dans sa ligne de mire au début de leur carrière, l’équipe a continué de saisir les occasions du marché dès qu’elles se présentent et à rechercher la croissance pour ses investisseurs. Elle reste hyper concentrée sur la qualité et l’apport de nouvelles solutions aux défis importants auxquels sont confrontés les investisseurs.